Beim Asset Deal übernehmen Käufer gezielt Vermögenswerte und ausgewählte Verträge – Gutes mitnehmen, Schlechtes zurücklassen. Kritisch sind Zustimmungen (Vermieter, Großkunden, IT-Lizenzen) und eine lückenlose Übertragungsliste. Day-1-Fähigkeit (= am ersten Tag betriebsbereit) für IT, Personal, Einkauf und Faktura muss vor Unterschrift geplant sein. Inventar, Maschinen, Marken, Domains gehören sauber dokumentiert. Prüfen Sie früh, was automatisch übergeht und wo Zustimmungspflichten bestehen. Gute Vorbereitung spart Wochen.

Sichert, dass wichtige Verträge/Services nach dem Deal unverändert weiterlaufen (z. B. Cloud, Logistik, Wartung). Das stabilisiert den Betrieb während Integration und Anpassungen. Klären Sie Laufzeiten, Preise, SLAs (Service Level Agreements) und Zustimmungspflichten. Wenn unsicher, nutzen Sie ein TSA (Transitional Services Agreement = Übergangsleistungen). So vermeiden Sie operative Brüche. Früh mit Partnern abstimmen.

Mehrere Interessenten bieten nach klaren Regeln – das schafft Wettbewerb und Tempo. Phase 1 ist indikativ (unverbindlich), Phase 2 verbindlich mit Due Diligence (Sorgfaltsprüfung) und Finanzierungsnachweis. Bewertungsmaßstäbe, Fristen und Kommunikationswege stehen vorab fest. Ein sauberes Q&A (Questions & Answers = Frage-Antwort) vermeidet Chaos. Transparenz erhöht den Erlös und reduziert Streit. Wer gut steuert, schließt schneller.

Viele Verträge verlangen beim Inhaberwechsel Zustimmung oder geben Sonderkündigungsrechte. Ohne rechtzeitige Consents (Zustimmungen) drohen Liefer-/Service-Lücken am Day-1. Erstellen Sie eine Consent-Liste und holen Sie Schlüsselzustimmungen früh ein. Plan B: Übergangs- oder Ersatzverträge vorbereiten. Ziel ist nahtlose Betriebsfähigkeit. Dokumentation rettet Nerven.

Beim Closing wechseln Eigentum und Geld – alles muss vorbereitet sein. Eine CP-Checkliste stellt sicher, dass alle Bedingungen erfüllt sind. Der Funds-Flow (Zahlungsplan) regelt Beträge, Konten, Reihenfolge; oft sichert ein Escrow-Konto (Treuhand) Rest-Risiken ab. Probelauf mit allen Beteiligten verhindert Überraschungen. Notar-/Registerthemen rechtzeitig einsteuern. Motto: Kein Papier, kein Payment.

Das sind Voraussetzungen vor dem Closing: Genehmigungen (z. B. Kartellfreigabe), Zustimmungen Dritter (Vermieter, Banken, Kunden), Finanzierungsnachweis, kein MAC-Ereignis, unterzeichnete Übergabelisten. Im Vertrag steht meist ein Long-Stop Date (Endfrist): Bis dahin müssen CPs erfüllt sein. Einzelne CPs kann man per Waiver (Verzicht) gemeinsam abbedingen. Praktisch arbeitet man mit einer CP-Checkliste (wer liefert was bis wann, Nachweise). Erfüllte CPs dokumentieren, sonst wackelt das Closing. Disziplin zahlt sich aus.

Der Datenraum ist das Herz der Prüfung: alle Unterlagen digital, strukturiert, versioniert. Einheitliche Benennung, klare Ordnerlogik und laufendes Q&A sparen Wochen. DSGVO beachten: Rollenrechte, Protokolle, Wasserzeichen. Laden Sie nur geprüfte Dokumente hoch; Entwürfe klar kennzeichnen. Ein Index macht Inhalte schnell auffindbar. „Clean Data, clean Deal“.

Distressed M&A bedeutet Verkauf unter Zeitdruck und mit klarem Fokus auf Fakten und Liquidität. Käufer achten auf Deal-Sicherheit: gesicherte Finanzierung, kurzer Zeitplan, klare Risiken. Ein sauberer Datenraum und entscheidungsfähiges Management sind erfolgskritisch. Preis und Struktur hängen von Cash-Wirkung, Verträgen und Betriebsfähigkeit ab. Wer Unterlagen vollständig und konsistent liefert, erzielt bessere Ergebnisse – trotz Druck. Kommunikation: ruhig, ehrlich, lösungsorientiert.

Die Due Diligence prüft Zahlen, Verträge, Steuern, Markt, Technik/IT, Personal – Ziel: Risiken erkennen, Preis absichern, Überraschungen verhindern. Ergebnis ist oft ein Red-Flag-Report (Kurzbericht kritischer Punkte) mit Maßnahmen und ggf. Preis-/Strukturanpassung. Ihr Part: vollständige, konsistente Unterlagen und ein fester Ansprechpartner. Halten Sie Cash-Effekte und Day-1-Fähigkeit im Fokus. Ein gutes Q&A beschleunigt alles. Weniger Show, mehr Substanz.

Der LOI steckt Preisidee, Struktur (Share/Asset), Zeitplan und Prüfungsumfang ab. Er ist meist nicht bindend, aber richtungsweisend; oft bindend sind Exklusivität (nur mit einem Käufer verhandeln) und Vertraulichkeit. Legen Sie Meilensteine (Signing/Closing) und Conditions Precedent (aufschiebende Bedingungen) fest. Gute LOIs verhindern späteren Grundsatzstreit im Vertrag. Kurze, klare Formulierungen schlagen lange Prosa. Ergebnis: Tempo und Transparenz.

Regelt, was geschieht, wenn zwischen Signing (Vertragsunterschrift) und Closing (Vertragsvollzug) Schwerwiegendes passiert. Beispiele: Key-Kunde weg, Werkstillstand, EBIT −20 %. Carve-outs (= was nicht zählt, z. B. allgemeine Marktkrisen) klar definieren. Objektive Trigger (messbare Schwellen) vermeiden Streit. Die Klausel schützt Käufer und gibt Verkäufern Planungssicherheit. Besser eng und messbar als schwammig.

Ihr Führungsteam erklärt Geschäft, Kunden, Risiken und Plan – mit belastbaren Zahlen. Keine Hochglanz-Show, sondern klare Story mit Q&A. Typische Nachfragen: Pipeline, Marge, Working Capital, Day-1-Plan. Antworten Sie konkret und zeigen Sie erste Maßnahmen. Ein glaubwürdiger Auftritt verkürzt Verhandlungen. Vertrauen ist hier Währung.

Das NDA schützt vertrauliche Informationen und Kundenbeziehungen. Es regelt Zweck, Laufzeit, Empfängerkreis, Rückgabe/Löschung und Vertragsstrafen bei Verstößen. Faustregel: Erst NDA, dann Unterlagen. Kombinieren Sie das NDA mit Rollenrechten im Datenraum (wer sieht was). Standardklauseln prüfen, nicht blind unterschreiben. Ein klares NDA schafft offene, schnelle Prüfprozesse.

Der Teaser ist ein kurzes, anonymes Profil des Unternehmens. Er zeigt Stärken, Geschäftsmodell, Markt und ein paar Eckzahlen, ohne Geheimnisse zu verraten. Ziel: echtes Interesse wecken und ein NDA (Vertraulichkeitsvereinbarung) auslösen. Gute Teaser sind klar, numerisch belegt und ohne Marketing-Nebel. Halten Sie den Zeitplan und die nächsten Schritte fest. So sparen Sie viele Vorgespräche.

Kurzer Fahrplan mit Preislogik, Struktur, Zeitplan, Prüfungsumfang und Kernbedingungen. Meist nicht bindend, aber oft mit bindender Exklusivität und Vertraulichkeit. Legen Sie Milestones (Meilensteine: Signing/Closing) und Conditions Precedent (aufschiebende Bedingungen) fest. Klarheit hier spart Streit im Vertrag. Eine Seite pro Thema reicht. Präzision schlägt Länge.

Die „Good Company“ (= der gesunde, rentable Teil des Geschäfts) wird auf eine Käufer-Gesellschaft übertragen. Altlasten bleiben weitgehend zurück, Sie bekommen einen Neustart ohne Ballast. Vorab wird sauber festgelegt, welche Mitarbeitenden, Verträge und Vermögenswerte mitgehen. Ziel ist volle Liefer- und Leistungsfähigkeit ab Tag 1. Sprechen Sie früh mit Banken, Schlüssellieferanten und dem Betriebsrat – das senkt Risiken und schafft Vertrauen. Ein straffer Zeitplan und klare Zuständigkeiten sind der halbe Erfolg.