Beim Bargeschäft stehen Leistung und Gegenleistung in engem zeitlichen Zusammenhang, z. B. „Ware gegen sofortige Zahlung“. Solche Vorgänge sind regelmäßig weniger anfechtungsanfällig, weil die Masse nicht benachteiligt wird. Wichtig ist, den Zusammenhang nachvollziehbar zu dokumentieren (Lieferschein, Rechnung, Zahlungsbeleg). Abweichungen vom Standard (Raten, ungewöhnliche Skonti) erhöhen das Risiko. Halten Sie sich an klare, marktübliche Abläufe.

Formaler Beschluss mit Datum, Inhalt, kurzer Begründung und Verweis auf Unterlagen (Kassensturz, 3WochenStatus, Planungen). Unterschriften und Beschlussfähigkeit dokumentieren. Der Beschluss sichert Pflichterfüllung und schafft interne Klarheit. Kopie zu den Antrags/Bankunterlagen legen. Ohne Beschluss bleibt vieles angreifbar.

Sensible Unterlagen gehören in einen strukturierten, zugriffsbeschränkten Datenraum. Prinzipien: „Needtoknow“, Rollenrechte und Protokollierung. Regelmäßige Bereinigung verhindert DatenWildwuchs. So bleiben Geheimnisse geschützt und Compliance gewahrt.

Eine Seite reicht meist: Ausgangslage, Handlungsoptionen (inkl. „nicht tun“), ZahlenAuswirkungen, Risiken, Empfehlung. Dazu ein kurzer Umsetzungs und Meilensteinplan. AmpelStatus und klare Verantwortlichkeiten machen Entscheidungen vergleichbar. Vorlagen standardisieren spart Zeit und Diskussionen. Am Ende steht ein dokumentierter Beschluss.

Als Geschäftsführer tragen Sie persönliche Verantwortung – die GmbHHaftungsbeschränkung schützt hier nicht. Kritisch sind vor allem verspätete Antragstellung, Zahlungen nach Insolvenzreife und das Vernachlässigen von Steuern und Sozialabgaben. Wer Liquidität tagesaktuell überwacht, Entscheidungen dokumentiert und einen geordneten Freigabeprozess lebt, senkt das Risiko deutlich. Wichtig ist auch die ordentliche Auswahl und Überwachung von Beauftragten (Steuerberater, Lohnbüro etc.). Eine D&OPolice kann helfen, ersetzt aber keine Pflichterfüllung.

IDW S11 liefert den methodischen Rahmen zur Prüfung drohender Zahlungsunfähigkeit. Kern sind realistische Annahmen, Szenarien und eine CashSicht über den relevanten Zeitraum. Das hilft bei StaRUGVorhaben oder SchutzschirmÜberlegungen. Ergebnis ist ein fachlich belastbarer Nachweis, ob und wann die Liquidität kippt. Damit gewinnen Sie Zeit und Optionen – oder Klarheit, dass andere Wege nötig sind.

Der IDWS6Standard gibt Struktur für ein bankentaugliches Sanierungskonzept (Analyse, Ursachen, Maßnahmen, integrierte Planung, Fortführungsprognose). Er schafft eine gemeinsame Sprache mit Banken und Investoren. Pflicht ist er nicht, aber oft der kürzeste Weg zu Vertrauen und Finanzierung. Umfang und Tiefe lassen sich auf die Unternehmensgröße zuschneiden. Wichtig ist die belastbare Verknüpfung von Maßnahmen mit Zahlen.

Der Insolvenzverwalter kann bestimmte Handlungen vor Verfahrenseröffnung rückgängig machen, wenn einzelne Gläubiger bevorzugt wurden. Typisch kritisch: Sonderabsprachen, Teilzahlungen außerhalb üblicher Konditionen, neue Sicherheiten kurz vor dem Verfahren oder Leistungen ohne Gegenwert. Echte Tauschgeschäfte (Leistung gegen Leistung zeitnah) sind meist robuster. Minimieren Sie Risiken durch Standardbedingungen, transparente Prozesse und KurzVermerke („warum jetzt, zu welchen Konditionen“). Bei Anfechtungsforderungen: nicht vorschnell zahlen, Unterlagen sammeln, strukturiert antworten.

Kommunikation folgt einem Plan: wer informiert wen, wann, wie und mit welcher Botschaft. Intern geht es um Orientierung und Sicherheit, extern um Vertrauen bei Kunden, Lieferanten und Banken. Fakten vor Floskeln, klare Ansprechpartner, regelmäßige Updates. Ein kurzes Q&A hilft, Gerüchte abzufangen. Alle Botschaften werden konsistent über die Kanäle gespielt.

In der Krise braucht es ein kleines, schlagkräftiges Kernteam mit klaren Rollen. Entscheidungen werden in kurzen Zyklen vorbereitet, getroffen und dokumentiert. Ein zentrales Maßnahmenboard schafft Überblick über Status, Risiken und Abhängigkeiten. Eskalationswege sind definiert, damit nichts liegen bleibt. So entstehen Tempo und Verlässlichkeit.

Geschäfte mit Gesellschaftern, Organen oder verbundenen Unternehmen werden besonders streng geprüft. Deshalb gelten hier erhöhte Anforderungen an Marktüblichkeit, Dokumentation und Begründung. Vereinbaren Sie Konditionen, die einem Fremdvergleich standhalten, und halten Sie Entscheidungswege sauber fest. Vermeiden Sie spontane Sonderwege und gemischte Rollen. So senken Sie Anfechtungs und Haftungsrisiken spürbar.

Organhaftung bedeutet: Geschäftsführung, Vorstand und Aufsichtsrat haften persönlich, wenn sie Pflichten verletzen und dadurch ein Schaden entsteht. Maßstab ist die Sorgfalt eines ordentlichen Geschäftsleiters; unternehmerische Entscheidungen sind nur geschützt, wenn sie auf angemessener Information beruhen (BusinessJudgmentRule). In der Krise steigen die Anforderungen: Liquidität laufend prüfen, rechtzeitig über den Insolvenzantrag entscheiden und verbotene Zahlungen unterlassen. Häufige Fehler sind verspätete Anträge, selektive Krisenzahlungen oder fehlende Dokumentation. Gegenmittel: klare Zuständigkeiten, saubere Protokolle (Kassensturz, 3WochenStatus, Beschlüsse) und – ergänzend – eine passende D&OVersicherung.

Kurzer, klarer Informationsbrief mit Lage, Maßnahmen, Meilensteinen und Ansprechpartner. Zahlen so konkret wie nötig, ohne Interna zu gefährden; Der Verwalter schaut vorab drüber. Regelmäßige Folgeschreiben schaffen Verlässlichkeit und nehmen Nervosität. Ton: ruhig, lösungsorientiert, ohne Beschönigung. Ziel ist, Partner im Boot zu halten.

Listen Sie alle Schlüsselgruppen (Banken, Lieferanten, Großkunden, Arbeitnehmervertreter, Gesellschafter) und ordnen Sie ihre Priorität. Hinterlegen Sie Ziele, Kernbotschaften pro Gruppe. Kennzeichnen Sie Abhängigkeiten und mögliche Blockaden („Heatmap“). Legen Sie je Stakeholder einen Verantwortlichen fest. So sprechen Sie die Richtigen rechtzeitig an – ohne Doppelarbeit.

Leistungen ohne angemessenen Gegenwert (z. B. Schenkungen) sind in der Krise besonders riskant und häufig anfechtbar. Prüfen Sie kritisch, ob ein fairer Gegenwert vorliegt und dokumentieren Sie ihn. Wo möglich, Vorgänge in echte Austauschgeschäfte umstellen. Interne Freigaben und KurzBegründungen helfen, Fehler zu vermeiden. Grundsatz: In der Krise nichts verschenken.

Sobald Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung vorliegt, sind Zahlungen grundsätzlich zu stoppen. Erlaubt bleiben nur Ausgaben, die die Masse erhalten oder erhöhen (echtes Austauschgeschäft, Sicherheit, IT/Energie, verfahrensnahe Kosten). Richten Sie einen strikten Zahlungsfreigabeprozess ein: EinzelfallFreigabe, kurze Begründung, Dokumentation. Grundlage sind Kassensturz und 3WochenStatus; die Geschäftsführung entscheidet und hält dies schriftlich fest. Verstöße lösen regelmäßig persönliche Erstattungsansprüche aus.